August 20 21:29~22:28
▲薩提爾變革模型，節錄自《溫伯格的軟體管理學:第四卷》 p.67
薩提爾變革模型
這兩年台灣談敏捷（Agile）的人與組織越來越多，嘴砲派、實務派、反對派、隕石派、佛系派等紛紛崛起。從狹義的軟體開發，到廣義的食、衣、住、行、育、樂，似乎萬事皆可敏捷。
談敏捷，就不能不談改變。敏捷談的是靈活性，如何在不斷改變的環境中獲得成功。無論是個人還是組織，要增強對改變的適應性，就不得不回應改變，也就是自己也要持續改變。
改變所帶來的成長總是伴隨著痛苦，因此變革失敗的例子不勝枚舉。在《溫伯格的軟體管理學:第四卷》中，介紹「薩提爾變革模型」，可以運用這個模型來分析變革應採取的行動。
「薩提爾變革模型」指出發生變革的四個階段：
- 近期現狀階段（舊有現狀）：個人或組織的現況，通常表示某種穩定與平衡的成功狀態，大家都熟悉現有的做法。
組織會一直停留在這個階段，一直到「有人」攪亂一池春水，才會打破現有的平衡。這個「有人」，通常是外來事件或外部人員，並不在系統控制者的控制範圍內。例如，外部顧問的加入、重要成員離職、競爭對手發布比我們更好的產品。
- 混亂階段：既使組織想要推遲改變，但最終因為無法逃避的外部因素，導致只好承認現況無法應付未來的挑戰。之後系統進入混亂階段，原本熟悉的工作模式與方法不再適用，但新的做法卻還未被確定。在此階段人們嘗試各種可能性，甚至走回頭路尋找更早期的成功模式。
- 整合與實踐階段：經過一段兵荒馬亂的時期，有些新的構想與方法存活下來，似乎可以應付新的挑戰。但組織還不確定，需要更多的實踐與改造，才能讓組織有效適應新的方法，提高組織的績效。
- 新現狀階段：整合與實踐階段成功便進入新現狀階段，組織重新獲得平衡，不熟悉的工作模式變得熟悉。
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有什麼用
這個模型告訴我們幾件有趣的事：
- 牛頓運動定律說：「靜者恆靜，動者恆動」。組織停留在近期現狀階段的力量往往非常強大，由組織內部自發性所引發的變革往往十分困難。因為組織與個人會不斷地否定問題，迴避改變的必要性，這也就是薩提爾所說的熟悉總是比舒適更有力量。畢竟，待在舒適圈的力量真的太強，只要舒適圈依然存在，又何必做出改變呢。所以，要讓組織脫離舊有現狀，經常需要藉由外部力量來推動。
- 當外部力量介入，組織正在嘗試找出新的工作模式時，此時的混亂階段不宜帶入更進一步的改變，否則組織將會因為無法接受過多的改變，因而放棄走回原本的老路子。例如，組織想要導入Scrum，在團隊剛開始接觸Scrum的前3~6個月內，已經被敏捷精神與Scrum框架搞得一個頭兩個大，此時若持續導入新的工程技術，例如TDD，可能使得團隊無法負擔，最後決定還是用原本的開發方式比較「有效率」。
- 在整合與實踐後期導入新的變革會比在新現狀才導入要來得好，因為到了新現狀之後，不久新現狀就會變成組織的舊有現狀，此時引入變革的阻力又多了起來。
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結論
鄉民們可以試著幫自己學習新事物或組織引入新方法的過程對應到薩提爾變革模型，看看目前處在什麼階段。如果一直處在舊有現況，是不是需要帶來一些外部衝擊，就算目前組織現況是「一攤死水」，好歹也可以引起一些漣漪。
有些人很喜歡到處上課，有活動就參加，不吝惜投資自己。但會不會讓自己一直處在混亂階段，而沒有時間去沉澱與實踐所學的技能？
這些都是值得思考的議題。
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友藏內心獨白：變革需要時間，就跟自己開發瀏覽器一樣。
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