為什麼看板方法適合控制與能力文化？

June 20 15:19~17:05

▲敏捷轉型之後的華麗轉身，到底是一種驚艷還是驚嚇？

▼昨天Teddy在Facebook上貼了一段話：

▼Nick問到為什麼看板適合Control & Competence文化？

今天來討論這個問題。

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Schneider文化模型

Michael Sahota在他的《An Agile Adoption and Transformation Survival Guide》書中引用了另一位作者William E. Schneider的著作《The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work》所提出的文化模型，X軸依據公司導向（company oriented）或人員導向（people oriented），Y軸依據現實導向（reality oriented）或可能性導向（possibility oriented）而將文化分成四大類：

• 控制文化：獲得並保持控制性。
• 能力文化：做到最好。
• 合作文化：一起合作。
• 培育文化：在特定目的下學習與成長。

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文化模型的應用

Michael Sahota進一步將敏捷方法、看板方法、軟體工藝（Software Craftsmanship）對應到基於Schneider文化模型，得到以下結論：

• 敏捷文化：合作為主，培育為輔的一種文化。
• 看板文化：控制為主，能力為輔的一種文化。
• 軟體工藝文化：能力為主，合作為輔的一種文化。

作者對應的方式也很簡單，將敏捷宣言裡面的12條原則，看板方法的六大原則，以及軟體工藝宣言的內容，依據「作者自己的判斷」對應到Schneider文化模型裡面，看看這些原則落在哪一個象限中，最多的那個象限定義了這些方法屬於哪一個文化。

▼下圖是Michael Sahota對應看板方法的結果，他認為視覺化工作流程、讓政策很明顯、管理流、尊重現有流程、角色、責任、抬頭等都屬於控制文化，占了看板方法核心原則的大部分。看板方法的其餘核心原則，包含限制WIP、持續改善、使用科學方法等則被歸類為能力文化。因此Michael Sahota將看板方法歸類為控制為主、能力為輔的文化。

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不要誤解

由於文化上的差異太大，因此Michael Sahota在書中表示他曾經認為看板方法是敏捷方法的一種，但經過分析之後他便不再如此認為。但這並不是說看板方法就不能與敏捷方法一起運用，有一種觀點是將看板方法視為特洛伊木馬（Trojan Horse）或入門毒藥（Gateway Drug）。在一個注重控制文化的企業、組織、或團隊中，使用看板方法作為入門工具比較容易被接受，可以透過看板方法慢慢引導組織朝向合作與培育文化邁進，這就是所謂的敏捷轉型。

所以Michael Sahota說 Kanban + Agile = Agile。（乞丐中的霸主還是乞丐的概念嗎XD）。

並不是所有人都同意Michael Sahota的觀點，《An Agile Adoption and Transformation Survival Guide》附錄列出了其他人對這本書的看法，有興趣的鄉民可以細看這些不同的觀點，畢竟古語有云：「盡信書不如無書」。

▼下圖就是依據附錄中Alexie Zheglov對於看板文化對應的看法所畫出來的圖，鄉民們可以比較看看和Michael Sahota對應出來的圖很不一樣。在Alexie Zheglov的對應圖中看板方法橫跨了合作文化、控制文化、能力文化，而Michael Sahota的對應圖中看板方法則是以控制文化為主，能力文化為輔的一種方法。

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結論

從文化的角度出發，針對看板方法有兩個啟發：

• 看板經常被認為適合處理「中斷型（插件）」的工作，而且導入門檻很低（可能因為大部分公司都屬於控制型的文化）。但「工作是否有插件」並非看板與Scrum的主要差異點，看板對於插件的處理方式並不會比Scrum好多少。從Michael Sahota的分析可以看出來，敏捷方法與看板方法的主要差異在於文化上的不同（mindset不一樣） 。
• 有些人採用看板之後並沒有發揮預期的成效，很可能是因為他一直停留在控制文化這個象限，一味地迎合現況而沒有逐漸轉型與改善。

如果你只是因為工作容易中斷或（看起來）導入簡單而使用看板方法，小心跟吃「安慰劑」的效果一樣，除了自嗨以外實際藥效不大。

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友藏內心獨白：可以嘗試對應自己公司的文化屬於哪一種。