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2020年3月12日 星期四

英文不好

March 12 22:08~10:50


今天在北科大上軟體架構,有一位同學說他英文不好所以不知道怎麼表達作業中的一個名詞。後來我請這位同學上台畫給大家看,反正Quality Without A Name,名字雖然很重要可以幫助溝通,但名字背後所要表達的Quality更重要。

回家後想起幾年前有一位設計模式入門班的學員跟Teddy聊天時提到他有一個學習上的困擾:「我英文不好,有些patterns的英文名字記不起來,一些英文專有名詞也聽不太懂。」

在科技業走跳,英文程度好當然是大大加分的能力,甚至有不少人專案能力中等,但靠著流利的英文能力在公司(特別是外商公司)很吃得開。

但是,先不要想太遠,拉回現況,這位學員當下在學習設計模式,每一個patterns的英文名字一下子記不起來沒關係,先記中文就好。專有名詞聽不懂或看不懂,現在Google翻譯那麼方便,用軟體幫忙解決就好。真的都查不到,也可以問周邊的同事、朋友或臉書(凡事問臉書XD)。

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英文能力目前不好,這是事實,但和學習設計模式絕對沒有必然的關係。與其不斷掛念著自己的短處而妨礙自己發展長處的機會,還不如先誠實承認自己的短處,放下它然後認真精進自己的長處。等待自己的長處發光發亮的一刻,建立信心之後,再回頭看看,也許此時原本認為的短處已經不再那麼重要。也有可能此時的自己已非吳下阿蒙,學習力已經增加,依據需要加強必備的英文能力即可。把學習英文當成產品釋出規劃,找到自己所需英文能力的MVP—最小可行性產品。

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英文能力不能幫助你成長,只有你自己可以。

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友藏內心獨白:先建立舒適圈再考慮跳出舒適圈。

2020年3月11日 星期三

可是誤一生

March 11 12:36~13:47

▲Ada:我有問題!


可是思維

成立泰迪軟體這些年,教過的學員也有數幾千人次。Teddy很歡迎學員發問,從問題中可以了解學員的困難以及學習狀況,也可以檢驗自己的知識是否足以回答問題,並刺激自己思考的角度。

但有一種學員的反應讓Teddy很無言,Teddy稱之為可是學員,他們總是在聽了你的建議之後,經常使用可是作為拒絕改變的藉口。

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可是學員:我們軟體的bug很多,有沒有什麼做法可以改善這個問題?

Teddy:你們有寫單元測試嗎?

可是學員:沒有。

Teddy:是不是可以考慮先從寫單元測試開始,至少可以確定基本軟體元件的正確性。

可是學員:可是我們工程師都沒時間啊,程式就寫不完了不可能要求他們寫單元測試。而且他們也不知道怎麼寫,專案時程那麼趕也沒時間讓他們學。要讓他們寫單元測試這不可能啦。

Teddy:Code review呢?

可是學員:可是我們工程師程度都不好,沒有能力review別人的程式。

Teddy:難道都沒有資深工程師嗎?

可是學員:是有幾位資深工程師,可是他們覺得code review很浪費時間,沒人想做。

Teddy:是不是可以跟團隊成員溝通,透過code review可以協助資淺人員能力成長,改善產品品質,提升整個團隊的能力?

可是學員:可是公司也不想浪費資深人員的時間,畢竟他們的薪水比較高。公司希望他們專心開發核心程式,而不是花時間去幫其他人做code review。

Teddy內心獨白: (我的棍子放在哪裡!)

Teddy:有試過Pair Programming嗎?

可是學員:我在社群活動中有聽過Pair Programming介紹,可是公司一定不會同意。專案那麼趕怎麼可能讓兩個人一起寫程式,這不可能,打死都不可能。

Teddy:那……找QA或工讀生,用人工測試呢?

可是學員:可是公司根本沒有QA部門,也不可能撥預算找工讀生來測試。

Teddy:那還有一招,外包給客戶,請客戶幫你們測了

可是學員:我們現在就是這樣啊。

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挑戰現況

凡事把可是兩字掛在嘴邊,很可能是一種不思改變只想找藉口拒絕改變的反射性動作。如果只是朋友之間互相訴苦,並不是真的想解決問題,那倒也無妨。但若是工作上遇到問題也抱持著這種心態,就無法突破現況並有所改善。

軟體工程,特別是敏捷實務做法,並不是什麼艱深理論,都是經過多年、多人、多團隊、多公司的實務經驗。也許這些經驗與你自己目前狀況不符,但也不要立刻否定,先把它當成一種假設,然後思考要做出何種改變、要如何努力,才有可能讓假設成真。

學員:我們軟體的bug很多,有沒有什麼做法可以改善這個問題?

Teddy:你們有寫單元測試嗎?

學員:沒有。

Teddy:是不是可以考慮先從寫單元測試開始,至少可以確定基本軟體元件的正確性。

學員:我們工程師都忙到沒時間,程式寫不完了要如何讓他們願意寫單元測試?

Teddy:你們應該是把寫production code和test code 看作是兩件事,而工作上只有要求完成production code即可,才會有這種「程式都寫不完了哪有時間寫測試」的想法。

學員:對啊,不都是這樣嗎?

Teddy:我認為單元測試是開發不可分割的一部分,所以做完的定義不是只有production code寫好就可以,應該也要包含足夠的單元測試。這在敏捷開發(Scrum)裡面叫做DoD—Definition of Done。藉由調整DoD(逐步增強),可以改善團隊的產品品質。

學員:聽起來滿有趣的,但我們團隊目前都沒有這樣的觀念,還是停留在犧牲品質以便趕上進度的狀況。短期間或許可以交差,但是對公司來說中長期發展會受到傷害。像最近客戶對於品質不良的抱怨聲音就很大,而且團隊成員工作也沒有成就感,流動率很高。

Teddy:解決方法不一定只有或只是單元測試,還有很多種解決方案,依據你們專案的情境(Context)可以選擇不同的方式。

學員:我回去跟我老闆討論一下,看看有沒有可能找一個新的小專案來試看看,做出一些改變。

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想解決問題但卻不想做出任何改變,只想從別人口中聽到「你好辛苦」、「你好委屈」、「你好棒棒」、「公司好爛」、「同事好混」這類的話,那還是不要開口問Teddy問題好了。

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友藏內心獨白:這樣不就不溫柔了XD。

2020年3月10日 星期二

相依不相依

March 10 15:18~16:31

▲圖1:Customer/Supplier(客戶與供應商)關係圖


上下游相依性

相依性,或稱為依賴耦合,無論是在做人做事,或是在軟體開發上,都是一種讓人又愛又恨的特性。

父母對妳的男朋友不滿意,嫌他太窮、薪水太低,因此反對妳的婚事。妳不敢違背父母,也不想分手,因此一直處在進退兩難之間,終生大事的時程(schedule)因此被延誤了。身為專案經理的妳,卻是一點辦法都沒有。

你的部門需要客服部門提供API讓你們查詢並分析客訴情況與進貨廠商之間的關係,但是客服部門覺得這不是他們的工作,而且他們太忙根本沒有時間可以幫你們開發這個API。這件工作一直卡住,從老闆的眼中看來,工作交派給你的部門但卻一直沒有完成,你的部門因此黑掉,黑到發亮。

以上例子如圖1所示,女兒和父母之間的關係,你的部門和客服部門之間的關係,稱為Customer/Supplier(客戶與供應商),父母、客服部門是供應商,是價值鏈的上游(upstream),女兒、你的部門是客戶,是價值鏈的游(downstream)

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解決方案

當兩個個體或組織屬於Customer/Supplier關係,而Supplier佔有絕對主導權或是完全不想鳥你的時候,身處於下游的Customer做起事來就會很辛苦。為了獲得父母的支援,妳可能選擇遵從他們的想法(Conformist):「好吧,既然父母不喜歡這個男朋友,我就再找一個合他們意的對象」,不然就擺爛裝傻雙方僵在哪邊。

除了完全服從之外,你還可以選擇切斷對上游的依賴。反正結婚後不想拿家裡的好處,就走自己的路(Separate Way)吧。

但如果你父母是好野人,完全切斷來自他們的幫助有時並不是明智之舉,因為妳可能會損失少奮鬥10年的機會。但妳又不想委屈自己放棄目前交往的對象,此時可以考慮找一個中間人,吸收父母之間對於妳男朋友不滿的負能量,在婚後一方面應付父母,另一方面保持自己家庭和樂。這個防止毀壞層Anticorruption Layer)可以由妳自己當任,或是找父母信任的第三人,例如家族中的開明長輩或自己的哥哥、姊姊。

以上三種解法:Conformist、Separate Way、Anticorruption Layer,就是在《Domain-Driven Design》書中提到的三種不同的Bounded Context之間的關係。

除了上述這三種關係,還有第四種選擇可以避免下游被上游綁架,就是套用Dependency Inverse Principle相依反轉原則),如圖2所示。


▲圖2:套用相依反轉原則改變上下游的相依性


你不用無止境地等待客服部門提供API,反之,幫你所需要使用的服務定義一個介面,然後便可以依據此介面開始開發程式。等程式寫好,你便可以跟老闆回報進度。

你:報告老闆,您要的功能我們開發好了。

老闆:我看看……嗯,沒錯,這就是我要的功能。什麼時候可以上線使用?

你:我們的部分已經沒問題了,但是客服部門還沒有完成他們的開放資料API,實際上線時間要問客服部門。

老闆:客服部門的人在嗎?!

透過相依反轉原則,你成功把球丟給客服部門,進度就不是卡在你們這邊了。

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友藏內心獨白:等來等去等成仇。

2020年2月26日 星期三

【還少一本書】Clean Agile

Feb. 26 15:00~16:54


Clean Agile

Clean Agile: Back to Basics》是Robert C. Martin(Uncle Bob)最新著作,這本書算是他老人家對於敏捷開發的歷史回顧,以及他對於敏捷開發應該長成什麼樣子的個人意見

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第1章

第1章Introduction to Agile談到談到敏捷的歷史,從1880年代的Scientific Management(科學管理)演變到Waterfall,再到1980年代末期~1990年代早期的敏捷改革時期,Uncle Bob提到當時多個輕量級軟體開發方法的興起,到2001年17位輕量級流程愛好者在美國猶他州雪鳥滑雪聖地的聚會,誕生了敏捷方法與敏捷宣言

第1章最後提到Ron Jeffries所畫的The Circle of Life這張圖,它表達了XP的12個實務做法,《Clean Agile: Back to Basics》這本書的核心基本上是圍繞著The Circle of Life,由外而內分成三章解釋這張圖。

讀完《Clean Agile: Back to Basics》之後,Teddy覺得Uncle Bob所謂的Clean Agile底子裡其實就是XP,這很可能是因為Uncle Bob一開始接觸的敏捷方法就是XP,而且他是個TDD堅定信仰者的關係。

▲The Circle of Life,節錄自《Clean Agile: Back to Basics

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第2章

第2章The Reason for Agile,對Uncle Bob來說,理由很簡單:「讓自己以及軟體開發這個行業變得更專業」。如果你夠專業,你就有勇氣可以拒絕長官不合理的要求,你敢說No。你軟體會變軟,你會持續改善與學習,且無懼改變。你的軟體品質會很好,QA應該找不到任何bug。客戶與開發人員各遵其職,相互合作。基本上算是一種軟體開發的大同世界XD。

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第3~5章

接下來的三章分別介紹The Circle of Life的三個圈圈:

  • 第3章Business Practices:介紹Planning Game、Small Releases、Acceptance Tests、Whole Team這幾個實務做法。本章一開始簡短的介紹Story和Story Point,以及軟體估算的幾種方法。然後提到Velocity、小規模釋出、驗收測試以及敏捷團隊的組成。接觸過XP或Scrum的朋友讀起來應該沒什麼困難。
  • 第4章Team Practices:這一章提到Metaphor、Continuous Integration、Collective Ownership、Sustainable Pace,除了Metaphor以外其餘三個實務做法都很容易理解。Metaphor在XP剛提出的時候其實很抽象,不好解釋。但後來有了Domain-Driven  Design(領域驅動設計;DDD)之後,Metaphor就有了一個完美的解釋方式,就是DDD裡面的Ubiquitous Language(通用語言)。
  • 第5章Technical Practices:這一章提到Simple Design、Pairing、Test Driven Development、Refactoring,算是軟體開發人員比較熟悉的內容。

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第6章

第6章Becoming Agile,這一章原本是最吸引Teddy的章節。如何變得敏捷?Uncle Bob又回頭偷Kent Beck的四個XP價值觀:

  • Courage
  • Communication
  • Feedback
  • Simplicity

這章還有三點Teddy覺得很有趣的部份

  • Transformation:敏捷轉型是這幾年很熱門的話題,作者認為˙(大型)組織的敏捷轉型很多都是失敗收場,因為「中間管理層」所存在的目的與敏捷精神相違背,因此他建議「產生新的組織來實施敏捷而非將現有組織轉型」。
  • Coaching:近幾年敏捷圈很流行的Coaching(敏捷教練),Uncle Bob的看法異於常人,他覺得敏捷團隊不需要,或是只有偶爾需要聘請教練。
  • Agile in the Large:Uncle Bob認為敏捷就是為了解決中小型軟體開發團隊所誕生出來的方法,所以根本沒有所謂「大規模敏捷」的問題。因為大規模團隊合作的問題在5000年前已經被解決了。

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第7章

第7章Craftsmanship,本章不是由Uncle Bob執筆,而是「外包」給寫了《The Software Craftsman: Professionalism, Pragmatism, Pride》的作者Sandro Mancuso,寫得出乎Teddy意料之外的好。

Software Craftsmanship Manifesto(軟體工藝宣言)在2009年提出,Teddy之前一直覺得既然已經有敏捷宣言了,為什麼要畫蛇添足?是要另立山頭佔領地盤嗎?

廣義來看它可視為一種對於敏捷宣言的補充說明,身為一位軟體工程師,Software Craftsmanship Manifesto 的內容原本就是自己一直以來所重視與實踐的方向,落實敏捷不就是這樣嗎?!

還真的不是,敏捷經過這麼多年的演化,即使只將敏捷限定在軟體開發組織中,很多時候還是偏向A Name Without Quality,變成一種口號與行銷工具。所以這章重回敏捷軟體開發的初心,軟體工藝,也算是呼應了Uncle Bob在第二章所提到的專業

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結論

這本書提到很多敏捷這個詞被提出前後的歷史故事,以及重新詮釋XP的12的實務做法與4個價值。雖然書中對於Clean Agile的看法可能與現今主流趨勢相差甚遠,但這應該是作者有意為之的結果。從正面來看,可以讚賞作者不忘初心,方得始終。從負面來可,可以批評他食古不化,沒有與時俱進。

看完《Clean Agile: Back to Basics》,Teddy立馬買了《The Software Craftsman: Professionalism, Pragmatism, Pride》,且興起把當年沒看懂的XP系列書籍拿出來再看一次的衝動。

▲年輕時購買的XP系列叢書,現在回頭讀應該比較看得懂吧XD。

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友藏內心獨白:是初心不是粗心。

2020年2月20日 星期四

領域事件幫你切割使用案例

Feb. 20 13:45~14:36


售後服務

今天上午有一位剛上過【領域驅動設計與簡潔架構入門實作班】的學員B問Teddy一個關於如何切割使用案例(Use Case)的問題。為了不洩漏學員B的工作內容,以下的文章中Teddy將學員B的應用領域轉成開發看板系統,將他提出的問題改寫,再跟鄉民們介紹。

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問題敘述

使用者想要列印看板系統中的卡片(Card),使用者可以選擇列印全部的卡片,或是只列印挑選過的若干卡片。開發團隊想到兩種可能的實作方式:

  • 方法一:實作一個PrintCardsUseCase使用案例,它接受兩個參數—boardId和filters。如果filters是空的,就列印該看板的全部的卡片;如果filters有資料,則先依據filters條件過濾不需要的卡片,再列印符合條件的卡片
  • 方法二:方法一需要在使用案例中加上一個if判斷,感覺不太好。因此衍生另一種想法,把使用案例拆成兩個—PrintAllCardsUseCase和PrintCardsByFilterUseCase,前者只需要boardId這個參數,後者則需要boardId與filters這兩個參數。

寶傑,你怎麼看?!

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用領域事件思考

學員B遇到的問題很常見,Teddy年輕的時候學習物件導向分析與設計(OOAD)也遇過同樣的問題。學了領域驅動設計和Event Storming之後,這個問題的解決方式就變得很簡單。回到事件風暴(Event Storming)來思考:

  • 先寫出領域事件(Domain Event)


  • 幫每個領域事件加上Command


  • 幫Command寫上Input

分析到這裡就很清楚了(先不用管Aggregate與Policy),使用者的確需要兩個使用案例,但不是原本方法二的PrintAllCardsUseCase和PrintCardsByFilterUseCase這種切割方式,而是:

  • FilterCardUseCase
  • PrintCardUseCase

使用Event Storming,依據時間軸來思考領域事件,再寫出相對應的Command,系統的行為就會慢慢浮現出來。

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友藏內心獨白:距離上市集資也就跨進一大步了。

2020年2月11日 星期二

領域專家X

Feb. 11 17:33~19:11

▲立志成為喵星人的領域專家


前言

無論是行為驅動開發(Behavior-Driven Development;BDD)實例化規格(Specification By Example;SBE)或是領域驅動設計(Domain-Driven Design;DDD),共同存在一個非常重要的假設:「正確的需求可以藉由領域專家與開發團隊密切的迭代溝通所產生」。

在這個假設之下,領域專家彷彿「神一般的存在」,他的腦袋中似乎對所有問題都有答案,對於團隊的提問,他不會說:「都可以,由團隊決定」。

可能是領域專家知道的太多,他無法將所有事情主動告訴開發團隊,需要藉由團隊成員與他的互動,將完整的需求慢慢誘導出來。

這其實並不是什麼新觀念,傳統的軟體開發方法也都持相同看法,只不過BDD/SBE與DDD,特別是BDD/SBE這一系列的方法,特別強調此觀點。

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落實BDD/SBE的困難

讀過BDD/SBE書籍的鄉民一定會發現,許多書本都會以一個例子來示範如何學習這些方法,例如停車費計算、搭乘巴士或捷運的車資計算、包裹運費計算。相對於一般的商業軟體,這些例子除了功能較少以外(系統較小),還有一個共同特色,就是有著非常明確的商業邏輯

因為有著非常明確的商業邏輯,領域專家的角色就可以被簡化,也容易透過領域專家與開發人員之間的對話來釐清「規格」,進一步採取「舉例子」的方式來描述這些規格。作為學習目的,這樣的設計非常合理,並無不妥。

落實BDD/SBE的困難之一在於一個完整的系統除了「具備明確商業邏輯」的部分以外,也有許多功能的商業邏輯不是哪麼明確。又或者是這些邏輯不屬於核心商業邏輯(core business logic), 而是應用程式邏輯 (application logic)。換句話說,領域專家也許對於核心商業邏輯比較清楚,但不一定對於應用程式邏輯有特別的意見。這時候通常需要由開發團隊來主導,再與領域專家確認。這個部分的系統實作,在BDD/SBE的書籍討論的比較少,因為這原本就不是這系列方法所著重的焦點。

舉個例子,以看板系統(Kanban System)為例,它本身有一些相對明確的核心商業邏輯,例如看板核心三原則:

  • 視覺化
  • 限制WIP(work in progress/process)
  • 管理流

根據這三個原則可以舉出好幾的實例,這些都是領域專家比較熟悉的核心商業邏輯:

  • 工作流視覺化實例,包含垂直工作流、水平工作流(swim lane)。
  • 卡片(Card)視覺化:包含標準卡片、固定交期卡片、加急卡片、Bug修正卡片、技術工作卡片。
  • 工作流加上WIP限制之後,卡片數量符合與違反WIP限制的例子。
  • 阻礙(Blocker)的表達方式。
  • Lead Time、Cycle Time的定義與量測方法。

真正實作看板系統的時候,有一些不屬於核心商業邏輯的應用程式邏輯會跑出來,例如:

  • 一個使用者可以擁有多少個看板?
  • 不同的使用者是否可以共用看板?
  • 使用者要如何設計自己的看板?從頭開始設計,還是可以套用現成的模板(Template)?
  • 一個看板只能表達一種工作流程,還是可以同時表達多個工作流程,以便於讓多個團隊共用看板?
  • 已完成的卡片(當累積很多之後)要如何「收納」才不會阻礙使用者使用看板?
  • 如何表達看板的開始與結束,以便於計算lead time?

以上總總問題,雖然也屬於開發看板系統需要釐清的邏輯,但並不屬於核心商業邏輯,因為不同的看板系統,可以有不同的決定。例如,路人甲所開發的Simple Kanban系統決定一個看板只能有一個工作流程,而路人乙所開發的myKanban系統則是支援一個看板可以有多個工作流程。

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落實BDD/SBE的困難

相較於BDD/SBE,DDD因為要探討領域模型(domain model)、通用語言(ubiquitous language)、bounded context、context map以及aggregate、entity、value object、repository、service、factory等DDD設計模式,因此需要一個相對比較完整的系統開發作為例子,例如《Implementing Domain-Driven Design》就以開發敏捷專案管理系統當作例子。

落實DDD的困難之一在於如何找到一個「合適且完整的系統當作例子?例子的問題領域很重要,因為學習者通常是軟體工程師,如果問題領域過於專業,例如健保系統、保險理賠系統、進銷存系統,軟體工程師很難在學習過程中弄清楚這些系統的核心商業邏輯與應用程式邏輯。如果例子太小,又失去套用DDD的意義。

為了解決缺少領域專家的問題,《Implementing Domain-Driven Design》作者選用了敏捷專案管理系統作為例子。一方面這個系統的大小適中,而問題領域又是開發人員比較容易理解的敏捷方法,因此開發人員可以自己腦補,同時扮演領域專家的角色。

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真實世界的困難

剛剛從學習的角度來討論在學習BDD/SBE與DDD的時候,缺少真正領域專家所造成的問題。在真實世界中,這個問題是否就消失了?

雖然開發團隊應該會有專案經理、系統分析師、產品經理或Product Owner等角色來協助釐清系統需求,但實際上這些人很可能都不是真正的領域專家。就算團隊有領域專家的協助,但如前面所提到的,領域專家可以協助釐清核心商業邏輯,但對於應用程式邏輯的幫助相對較小。

此外,敏捷開發採用迭代與增量的方式,在開發過程需要持續與領域專家討論於釐清問題,但並不是所有領域專家都願意這樣子跟開發團隊配合。有些領域專家甚至認為:「這是開發團隊的工作,我為什麼要花自己的時間幫他們做事?」

所以,開發團隊不能無腦地一味將釐清商業邏輯的責任推給領域專家,而領域專家也應該多聽聽開發團隊的意見,不要把團隊提出的問題當成對自己專業知識的質疑,這是一種釐清問題的溝通過程。

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友藏內心獨白:沒有的東西要去哪裡生?!

2020年1月1日 星期三

領域驅動設計學習筆記(7):Aggregate (下)

January 01 21:52~23:28

▲圖1:Clean Kanban領域模型(部分)


問題

領域驅動設計(Domain-Driven Design;DDD)的Aggregate物件之間透過ID(字串或GUID)參考,而不像傳統物件導向設計(OOAD)直接透過記憶體參考(memory reference)來存取依賴物件。對於「從小」熟練物件導向分析與設計(OOAD)的Teddy而言,剛開始覺得這樣做好像不太方便啊。只記錄Aggregate ID,還要透過Repository來取得該Aggregate物件,這樣不是有點麻煩嗎?

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記憶體參考

圖1是Teddy所開發的看板系統的部分領域模型:

  • Board:代表一個看板。
  • Workflow:代表一個工作流程,一個看板可以有多個工作流程。
  • Stage:代表垂直的工作階段。
  • Swimlane:代表水平的工作階段。

如果領域模型直接透過記憶體參考,也不套用Aggregate,寫程式的時候就可以:

  • board.getWorkflows()傳回看板的全部工作流程物件,或用board.getworkflowsById()得到某個工作流程物件。
  • workflow.getBoard()得到這個看板所屬的board物件。

這樣一來透過物件的reference可以輕鬆自在存取整個領域模型,甚至可以:

stage.getworkflow().getBoard().getUser()……一直不斷的get下去。當然程式寫成這樣就產生壞味道,但是無限制的記憶體參考很容易「引誘犯罪」,讓開發人員寫出這種程式。

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Aggregate形成邊界

圖2:套用Aggregate形成物件的邊界

如圖2所示,套用DDD的Aggregate設計模式,原本領域物件變成兩個Aggregate:Board與Workflow,得到如圖3所示的Board與Workflow類別。

圖3:Board與Workflow類別。

套用Aggregate有幾個好處:

  • Board與Workflow變成獨立的Aggregate,因此可以各自更新,不必放在同一個交易(transaction)裡面。如此一來可以提高並行處理的彈性。
  • 一個Aggregate對應一個Repository,物件儲存問題變得簡單很多。
  • Aggregate內部物件的存取必須透過Aggregate Root,因此可以讓Aggregate Root來確保對於Aggregate的操作不會違反invariant,也就是保持程式狀態的正確性。

當然有好處也有缺點:

  • 最大的缺點(也是優點)可能就是Aggregate之間透過領域事件(domain event)達成狀態同步,由原本同步的方式變成非同步方式,程式開發模式跟傳統不同,習慣需要改變一下,重新學習。
  • 無法像傳統一樣,只要透過物件參考就可以得到整個領域物件(或大部分領域物件)的資料。例如,如果使用者介面要顯示看板所有的工作流程,從Board物件無法直接得到Workflow物件,因為Board只記錄Workflow的ID,必須再透過WorkflowRepository才能得到Workflow物件。

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View Model

▲Clean Architecture,圖片來源在此

將領域模型與使用者介面模型(View Model)切開,原本就是DDD的重點。但是領域模型最終還是要展示給使用者看,此時只要多設計一層View Model,將領域模型轉成使用者介面方便操作的View Model就可以了。從Clean Architecture的角度來看,讓Interface Adapter層(第三層)來負責做轉換。

▲設計BoardDto給UI使用。

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結論

釐清邊界,單一責任,分層負責,系統的結構才會清楚明白,軟體也才能變軟。

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友藏內心獨白:把一件事情做到最好就很厲害了。