還少一本書：零與無限大

April 26 22:02~23:20

Teddy 還真是個烏鴉嘴，幾天前在『一步到位還是一槍斃命？ 』才提到大陸高鐵，沒想到馬上發生了後車撞前車的『特大』意外事故。不過有一事 Teddy 不明，電視新聞報導時一直用『動車』這個名詞，這個詞翻成台灣的習慣用語，倒底是『火車』，『電車』，還是『高鐵』呢？

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幾天前在 Facebook 上面的『Scrum Community in Taiwan』 社群中，有人問到「什麼時候不適合施行 Sc​rum 或 Agile」，Teddy 給了一個很簡單的答案：

關於『什麼時候不適合施行 Scrum 或 Agile』答​案其實很簡單：『看看自己的老闆，公司文化，團隊現況』​答案就出來了。我想台灣 99% 以上都屬於『不適合施行 Scrum or Agile 的公司』。以下是 Teddy 的想法：如果今天有人跑去天安門廣場大喊『XX黨』下台​，或是去利比亞首都大喊『XX費』下台，下場如何可想而​知。公司老闆不支持，team members 也不想了解，這都是常見的現象。除非想要導入的『那個人​』跟老闆很熟（老闆的兒子？）或是想當烈士，否則還是不​要導入為佳。

說實話，以台灣一般公司的文化與主事者的心態，說要去導入 Scrum 是極為困難的一件事。Teddy 曾經聽過一個故事，某公司的高高層對一位新進員工（高階主管）說：

不要把你在以前公司所做的那一套帶到我們公司來，我們公司有自己的文化與做事的方法，你自己要想辦法融入，不要試圖去改變。

Teddy 相信很多公司都是抱持著這種『排斥改變』的心態：好的，我了解了，你所建議的這個方法看起來似乎不錯，but I don't care。謝謝不聯絡。

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這幾天 Teddy 在讀許文龍的『零與無限大』這本書，書中描述了許文龍先生經營事業的作法，其中有很多作法都與一般熟知的經營方式不同。也就是因為許文龍先生有著打破既有框架的勇氣，所以獲得了成功。舉幾個例子：

• 一般的公司與它的原料供應商之間，存在的都是利益衝突的對立關係。公司的採購想辦法殺價同時拼命的拿回扣，而原料供應商則不停的派 辣妹 業務來推銷產品。許文龍則是一次直接跟原料供應商簽訂 10 年的合約，至於價格則是由雙方來談（細節請參考 pp. 38-39）。總之就是想辦法將與供應商共享利益，把原本的對立關係轉變成非對立。
• 在公司創造一個『找答案，不找責任』的環境（p. 63）。Teddy 相信台灣絕大部分的公司，都是『找羔羊（代罪羔羊），不找答案』。
• 早在 1985 年，奇美公司就實施週休二日。為了彌補減少的工時，奇美投入千萬元更新自動化設備來因應（p. 68）。
• 經營，就是一種『適應環境的行為』...什麼事情都要到『現場』去講才準...在戰爭中，指揮官一定要到前線，才能看到地圖上看不到的東西（pp. 127-128）。
• 奇美可以說是一個『無文字的社會』...我們人一生的時間實在有限，用這些時間來做事，比較實在。人家問說，為什麼奇美一個人可以做那麼多事？我說：因為他們不用寫報告，可以一直做事（p. 132）。Teddy  內心獨白：好香好濃的 agile 味道...XD。
• 管理的事，真的是少做比較好。因為管理是成本很高的東西，為了管理，會使得整個工作效能都降低（p. 133）。
• 抽屜理論：政府要成功改造，必須先歸零（整理抽屜時，先把抽屜整個清空，再把需要的的東西挑進來）。現在的社會，並不是過去的延長。在科學跳要的時代，以過去的思考模式並不能解決目前的問題（p. 189）。

這本書有 399 頁，整本書的內容都十分精彩，有興趣的鄉民們可以去找一本來看。

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許文龍是受日本教育長大的，他在書中說他曾經讀過一本日本人翻譯的『生態學』的書，受這本書的影響很大。因此他的很多思考模式，是從『整個生態』的角度來看，格局也就變得比較大。 Teddy 讀完本書之後，倒是看到很多 TPS（Toyota Production System），Lean 與 Agile 精神。天下的事，一事通，萬事通，也許這就是這個道理吧。

回到一開始的那個問題：『什麼時候不適合施行 Sc​rum 或 Agile』？Teddy 說，什麼時候都不適合，什麼時候也都適合。

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友藏內心獨白：結尾那一句一定要搞的那麼玄嗎？