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2014年9月23日 星期二

[還少一本書] 目標:簡單有效的常識管理

Sep. 09 21:41~23:15

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又有一陣子沒有推薦 毒物 讀物給鄉民們,這次要分四次介紹「高德拉特」(Eliyahu M. Goldratt)的四本書,今天先介紹《目標:簡單有效的常識管理》(The Goal: A Process of Ongoing Improvement)。

高德拉特是一位以色列物理學家,他提出了限制理論(Theory of Constraints, TOC),期望用少數簡單的假設,來解釋複雜且廣泛的產業現象。為了解釋限制理論,他寫了四本小說(沒錯,小說),用說故事的方式讓鄉民們容易理解艱深的理論。

「天下文化」出本了這四本書的中文版,並將其歸類在「企管財經」類。原本Teddy很少讀這類的書,但在研究看板方法與精實開發的時候,發現許多人都提到限制理論與《The Goal: A Process of Ongoing Improvement》這本書,所以就乾脆把這四本全部買回來讀一次。讀完之後還蠻有趣的,覺得對看板方法的理解,又更深入一些。

這本書描述身為廠長的主角「羅哥」,管理一間虧損累累且即將倒閉工廠的故事。原本一籌莫展的羅哥,經由物理學教授「鐘納」的指點,套用了限制理論(書中翻譯成「制約法」),在短短的三個月內讓工廠奇蹟似地起死回生的故事(服用TOC的效果美好的有點像童話故事不要告訴別人)。

這本書的內容有581頁,以下節錄書中幾句Teddy覺得寫的很有道理的話。

  • 唯有透過推論的過程,我們才能真正地學習;直接把最後的結論擺在我們眼前,不是好的學習方式(p. 9)。
    • 這一點Teddy非常認同,在教學的時候,Teddy也是儘量用發問題的方式,讓學員們先思考與推論一下可能的答案。Teddy常說:「下課之後我不會跟你們回家,也不會到你們公司上班。希望大家上完課能培養自行餵食(自我解決問題)的能力。」
  • 除非你知道目標是什麼,否則你就無法了解生產力的真正意義。在你了解生產力的真正意義之前,你只不過是在玩一堆數字遊戲和文字遊戲罷了(p. 50)。
    • 很多人會覺得,員工很忙,在公司加班到很晚,就是好員工,就是有生產力的員工。錯!這些看起來很忙的員工,可能只是在產生更多的庫存而已,並非是真的有生產力。
  • 公司是否夠賺錢的三個重要指標:淨利、投資報酬率和現金流量(p. 75)。
  • 這套衡量指標一方面能充分表達出賺錢這個目標,另一方面也能讓你發展出工廠的基本營運規則。這套方法共有三個衡量指標,就是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)(p. 92-93)。
    • 有效產出的定義很重要,書中的有效產出是指透過銷售所賣出的東西,而不是工廠生產出來的東西。如果生產一大堆東西卻賣不出去,一點用也沒有,這不是有效產出。
  • 表達目標的方式是:增加有效產出,但同時減少存貨和營運費用(p. 104)。
    • 以上目標對於軟體開發同樣適用,從敏捷開發的角度來看,採用value-driven的開發方式就是增加有效產出的手段,採用iteration開發方式與限制WIP則是減少存貨。至於減少營運費用,則是從重視品質,讓團隊成員立志成為專業的開發人員(請參考《Clean Code》與《Clean Coder》這兩本書)著手。
  • 有效產出是我們收進來的錢,存貨是目前積壓在系統中的錢,而營運費用則是為了讓有效產出能夠發生,我們必須付出去的錢(p. 114)。任何我們花掉的錢都是營運費用,任何我們可以藉銷售而回收的投資都算存貨(p. 118)。
    • 公司存在的目的就是獲利。從錢的角度來訂定指標,容易看出很多問題。
  • 每個人時時刻刻都在工作的工廠,是非常沒有效率的工廠(p. 132)。
    • 鄉民們的專案,是否也存在著上述的現象啊,每個人「看起來」都很忙,不過可能有很大一部分是在「瞎忙」。
  • 每個工廠都並存著兩個現象。一個現象就是所謂的「依存關係」(dependent events)…一個事件(例如作業程序)或一系列的事件必須等待其他事件發生之後,才能發生,也就是必須有賴前一個事件發生之後,接下來的事件才會依序發生(p. 138)。…當這些相關事件都和另外一個叫「統計波動」(statistical fluctuations)的現象結合起來時,事情就變大了(p. 139)。
    • 不管是專案管理還是軟體開發,相依性一直是造成系統複雜度的主因。
  • 我們不能單獨衡量某個資源的產能。真正的產能完全要看它在工廠流程中的位置而定(p. 220)。
    • 和精實開發強調關注全域(系統性思考)而非局部最佳化有異曲同工之妙。
  • 瓶頸不一定很壞,或很好,瓶頸只是你們所面對的現象罷了。…找到瓶頸在哪裡之後,你們必須利用瓶頸來控制通過系統和進入市場的流量罷了(p. 223)。
    • 瓶頸是一種限制,有限制不一定是壞處,要看組織如何利用這個限制。利用的好,可能只要付出有限資源,便可獲得極大的利益。

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這本書還有很多有趣的內容,上面的引用已經夠多了,建議鄉民們買一本回家看。最後,把書中關限制理論的五步驟聚焦法列出來讓鄉民參考:

  1. 找出系統的瓶頸。
  2. 決定如何利用瓶頸。
  3. 根據上述的決定,調整其他的一切。
  4. 把系統的瓶頸鬆綁。
  5. 假如步驟4打破了原有的瓶頸,那麼就回到步驟1。

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友藏內心獨白:中文書名的副標題沒有反應出原文書中的A Process of Ongoing Improvement這個重點啊。

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