Sep. 04 11:12~12:16
怪醫黑傑克畫面，來源在此。
有一天Erica問了Teddy一個問題…
Erica：為什麼你在上課的時候，對於學員問的問題，回應都很「直接」，甚至會讓人覺得很「尖銳」，聽了之後很「刺耳」。但是，上次X公司的顧問案，連我都看出來X公司有很多問題，但是開會的時候你卻只跟對方的負責人提了其中幾點，和上課時「雷厲風行」的態度大不相同？
Teddy：因為學員來上課，只有短短的2~3天時間。在這麼短的時間之內要幫他們「洗腦」，希望學員回去之後可以改掉原本不良的開發習慣，「重新做人」—不寫測試的可以開始動手寫測試、不做設計的可以開始做設計、忽略例外的人可以開始處理例外、還住在「瀑布式大樓」的人可以搬家到「敏捷社區」來、忽略用戶體驗的可以開始培養同理心。以上這些習慣的改變，都是困難的工作。所以，時間有限的情況下，必須採取「當頭棒喝」的手段，希望能夠當場「打醒」學員，沒有時間慢慢來。
Teddy：有一次我因故到了某醫院的急診室，看到急診室醫生告訴病人：「你不用跟我說這麼多，你只有兩個選擇，現在我讓你離開，不出三個月你就要從此終身洗腎。或是現在辦理住院手續，病床我已經幫你安排好了。」病情都已經嚴重到看「急診」，醫生只能用嚴厲甚至是「責罵」的口氣來說服病患接受治療。至於病患最後是否接受，醫生也沒辦法強迫啊。
***
Teddy：至於企業導入的顧問案，這些客戶已經上過我們的課程，對於敏捷開發的全貌已經有了一定的了解。客戶已經「住院治療」，比起告訴他們一大堆問題讓對方「害怕」，他們更需要時間來逐一實踐敏捷開發的各項做法。如果你用「最高標準」來看待這些團隊，你可以找出成千上百個有待改善的項目。作為顧問，我們的工作不是把這些改善項目列出來就可以了，而是要培養團隊，讓他們可以在顧問離場之後，還有能力能夠靠自己的力量，持續提升團隊的能力，逐一克服所遭遇的問題。如果公司希望有一個人可以長期幫他們解決問題，讓他們可以都不花腦筋，這個公司需要的不是顧問，而是一位全職的員工，職稱可能是「八府巡撫」，一品官
Teddy：打個比方，你對於一個身體虛弱且身患數種疾病的病人，一下子把所有的病情都告訴他，病人可能會受不了，最後決定放棄治療。所以，先協助病人治療最嚴重的1~2項疾病，等病情好轉，再來處理其他次要的問題。
Erica：原來如此。
Teddy：X公司的例子，在顧問案進行中，每一個sprint我會跟對方討論我觀察到幾項比較嚴重的問題，詢問他們的看法，並擬定應對方法。在顧問案結束前1個sprint，我們再把這一段時間所觀察到的全部問題和對方討論一次，並建議他們日後改善的方向。所以不是明明看到問題假裝沒看到來討好客戶。
Erica：每個顧問案的客戶都是採用這樣的策略嗎？
Teddy：不是，要看「病人」的體質而定。上次另外一個Y公司的案子，公司員工都是年輕人，比較容易接受新的觀念，我講話就直接很多，而且每個sprint協助他們改善的項目也比較多。
***
醫生可以協助病人對抗病魔，但身體是病人的，治療進度主要還是由病人決定。前一陣子Teddy脖子痛的老毛病復發，周一到周六幾乎天天要去復健。有時候遇到上課日，那一天沒去復健，脖子的狀況就比較差。
改善就跟復健一樣，沒有最好，只有更好。
***
友藏內心獨白：有復健經驗的人就能夠體會啊。
沒有留言:
張貼留言