敏捷轉型的十大組織層級阻礙

Oct. 21 15:52~16:59

▲寫作的阻礙（友藏內心獨白：好歹留一個鍵盤給我用吧！）

 

從今年初開始，慢慢接觸到幾間導入Scrum的公司，想要拓展Scrum的運用範圍，因此面臨到組織轉型的問題。例如，組織部門調整、招募、用人策略、績效考核方法、多個Scrum團隊如何共同開發一個大型產品等。以前談的內容比較侷限在單一團隊的Scrum運作，接下來的一些文章將把焦點轉移到敏捷轉型與拓展Scrum的議題。

在《Scaling Lean & Agile Development》這本書中談到了很多這方面的內容，今天先介紹書中提到造成組織轉型的十大阻礙。

• 無法移除組織阻礙：公司有公司自己的文化，我們以前就是這樣子挺過來的啊，不需要、不可能、也不可以改變。
• 集中式部門為了省錢與省事，導致區域最佳化：例如，工具部門規定全公司只能使用同一種工具，而不管不同開發部門、不同專案的差異性與實際需要。
• 把學習視為一種時間與金錢的浪費：比較嚴重的公司根本沒有安排教育訓練的經費與時間，公司同仁要自費到外面上課還不能請公假。稍微好一點的，只願意把訓練課程安排在晚上或假日，然後用少少少的預算希望請到最優良的師資。
• 功能性組織（component team）：阻礙溝通與學習，增加工作交接的浪費。
• 鼓勵區域最佳化而非全域最佳化的制度：例如QA找到的bug越多績效越好（這樣一來QA還能不用顯微鏡去找麻煩嗎？）、開發人員個人的單元測試statement coverage越高越好、開發人員每天寫的程式碼行數越多越好（使出copy & paste大絕招）、員工待在公司的時間越長越好。
• 未能從外部專家身上學習：咱大清國地大物博，什麼東西沒有？！把這些洋人送來的貢品全部退回。
• 個人績效評估與獎勵：妨礙團隊自我組織與合作、傷害士氣（只要幹掉你我的績效就比較好）、鼓勵command-and-control管理。
• 假裝取得共識以及不切實際的承諾：鼓勵員工走短線、累積技術債，最後導致時間都花在滅火上面。
• 認為敏捷轉型只和開發人員有關，與我無關：不關我的事啊，我只是一個小小的品管、人資、財務、業務、行銷部門的員工而已啊。敏捷轉型與我何干？
• 「銀子彈思維」以及膚淺的採行敏捷：Scrum/Agile這一帖藥吃下去就妥當了，只要照著做（doing agile），所有問題都可以迎刃而解。

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這10個阻礙，相信鄉民們應該有很深的認同感。顯然公司不分國內外，遇到的問題還是很類似。先了解問題出在哪裡，接下來再想辦法慢慢打怪。

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友藏內心獨白：打怪前要先去補充裝備，增強戰力。