Sep. 21 22:08~23:28
▲這個界限好像有點小啊
Scrum談了很多關於開發人員、ScrumMaster與Product Owner所應具備的技能以及負責的責任。那麼主管呢？在Scrum中管理者要做什麼？
《Essential Scrum》書中提到傳統部門管理者（functional manager）在導入Scrum的組織中可以扮演的角色，這一系列文章分四集來介紹。
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管理者的第一個責任是形塑團隊（fashioning team），其中包含了：
- 定義界限：管理者的責任之一，就是要幫自我管理的團隊定義好「自治」的範圍。Scrum要求團隊成員要自我管理或稱為自組織，這一點稍微了解Scrum的人都知道。問題是，「自我管理」的界限或是邊界（boundary），到底在哪裡？這一點如果不說清楚，實際操作起來常常會造成團隊的困擾。例如，如果公司要發展ERP（企業資源管理）產品，團隊能不能自己決定改做社群軟體？這個例子的答案很顯然應該是不行，因為已經「越線太多」。但很多情況界限也許不是那麼清楚，從公司的角度認為是團隊應該要負責的範圍，但從團隊的角度卻又覺得這不是他們的職權。
- 提供一個清楚的前進目標：雖然Scrum團隊開發的目標與優先順序由Product Owner（PO）來決定，但在很多組織PO並非管理層級的決策人員，因此不見得完全清楚公司對於產品的願景。這時候管理者可以協助PO，甚至是由管理者來定義產品的大方向，但實施的方法與細節交由Scrum團隊來負責。
- 組織團隊：傳統的公司在導入Scrum之前，一般都是採用「component team」的組織，也就是相同技能的人被分在同一個部門，例如程式開發部門、UI/UX或是設計部門、測試部門、營運部門等。採行Scrum之後，公司將組成若干個「cross-functional team」或稱為「feature team」。這些跨職能團隊的成員來自原本各個component team，組成一個可以獨立交付產品的團隊。既然Scrum團隊成員來自於各個不同的component team，管理者應該一起討論，看看如何將人員合適地安排到每一個Scrum團隊。這其中需要考慮人力、技能、個人特性、專案需求等因素。
- 改變團隊組成：簡單的說，就是決定團隊成員的去留。如果團隊中有不適任的成員，理想上團隊成員應該自行討論並謀求改善之道。如果沒有辦法由團隊成員自行處理，退而求其次由ScrumMaster出面協助有問題的成員。如果ScrumMaster也無能為力，這時候就要把問題升級，向部門主管回報。主管可以詢問Scrum團隊以了解問題發生的狀況，再看看要如何解決。常見的方法可能是把有問題的成員調到其他適合他的團隊。又或者是給予一段改善的期限並訂定改善計下，如果無法改善就要請對方走人了。
- 授權團隊：要讓團隊自我管理身為管理者必須充分授權，書中引用《Management 3.0》這本書的看法，把授權分為七個等級：tell、sell、consult、agree、advise、inquire、delegate。如果管理者將「自治範圍」之內的事情全權委託（delegate）給團隊處理，那麼管理者就要信賴團隊的決定，不要一方面說團隊要自我管理，另一方面又自行幫團隊決定許多事情。
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《Essential Scrum》提到「組織團隊」與「改變團隊」都需要管理者的協助，但也有一些公司採用其他的方式，例如由員工自行決定所要參與的團隊。而有些公司則將找人與開除人的責任交給PO（理由是因為PO要負責專案的成敗）。這些都是可以參考的做法，但Teddy不建議由PO來決定開發人員的去留，因為PO本身也是Scrum團隊的一員，由他決定人員的去留，似乎賦予了PO「管理者」的權威。Teddy認為這個force（作用力）太強大了，會破壞 宇宙原力 Scrum團隊責任的平衡。
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友藏內心獨白：放心了，主管還是有很多事可做。
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