只怕有心人

Dec. 28 10:30~11:38

▲開會後的心情寫照

 

最近去某客戶家幫忙看行政團隊執行看板的成效，據離上次和他們見面已經是三個禮拜前。在上次會議中，發現行政團隊使用看板有諸多不順之處。雖然針對這些問題都已經討論過了，但才過了三個禮拜，能有什麼多大的改善？Teddy內心非常懷疑。

於是會議之前Teddy特別找了一個和行政團隊使用看板的情境比較接近的國外範例當作備案，等開會時大家束手無策的時候再把這個範例拿出來讓客戶參考。同時Teddy整理了上次會議的問題，準備一一詢問客戶做了哪些改變。

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開會時間一到，Teddy原本預期客戶會一臉愁容的抱怨：「看板對我們沒用，反而浪費時間，乾脆廢掉算了。」沒想到客戶居然說：「經過調整之後看板對他們幫助很大」。和三個禮拜前的反應也差太多了吧，讓Teddy以為走錯會議室。

客戶作了以下幾點改變：

• 把工作切成一週可完成的大小。
• 每週定期舉行一次30分鐘會議，向所有行政團隊的成員說明自己這一週預計完成的工作。
• 每天舉行一次站立會議（類似Scrum的Daily Scrum），同步團隊的工作狀況，觀察工作流動並且在需要的時候互相支援。
• 限制並落實每個人的WIP（work in progress）。
• 將被外部相依性所卡住的工作項目放到「冰箱」，以便空出一個WIP（反應實際工作流程）。
• 在品質不合預期的工作項目上貼上一張顏色醒目的便利貼。
• 開始測量lead time（交期），畫CFD（累積流量圖），觀察工作流的狀況。

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客戶的改變感覺結合了Kanban和Scrum，有點Scrumban的味道。名稱是什麼不那麼重要，改變之後的好處是在採用小批量工作加上嚴格遵守WIP限制之後，工作的流動比較順暢。配合視覺化看板讓團隊可以隨時看到工作流動的狀態，卡在什麼地方，如何改善（測量lead time的好處還沒有顯現）。

但是，Teddy也觀察到幾個問題，其中一個就是把大工作用人為的方式切小之後，可能造成「見樹不見林」的副作用。例如，一件大工作原本需要2個月才可以完成，現在把它切割成很多小工作，每個禮拜都看到許多小工作完成，但是小工作完成與整個大工作真正完成之間的關係，需要額外的機制去追蹤。

Teddy提出這個問題之後，本以為團隊會要求Teddy給個答案。沒想到幾分鐘之後行政團隊成員自己提出解法，並打算嘗試看看能否奏效。

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這次會議進行的過於順利，以至於Teddy原本準備的資料根本派不上用場，Teddy認為這種現象是一種good smell（好味道）。團隊自己動腦提出解決方案，然後嘗試、檢討，再依據檢討結果作出反應。

有些團隊則是呈現另一種bad smell（怪味道），等待別人告訴他們要怎麼做，也不想動腦去想。如果你告訴團隊一個自身經驗或是國外案例的作法，他們照作之後失敗，就會把責任怪到你身上。如果你不告訴團隊，他們也會怪罪你沒有提供具體的建議。

不是只有程式碼會有good smell與bad smell，個人、團隊、組織同樣也存在這種現象。只是程式碼常見的bad smell已經有Martin Fowler幫大家整理好了，連重構的招式都告訴你了。牽扯到「人」的bad smell其實也不難發現，最大的挑戰在於程式碼的重構相對容易，人的重構非常困難啊。

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友藏內心獨白：開完會也可以很開心。