看圖說故事（5）：信任—責任模型

July 03 22:12~23:50

▲「信任—責任模型（Trust-Ownership Model）」，節錄自《The Agile Culture》一書

 

有人問：「當主管最難的是什麼？」Teddy第一個反應是「放下 屠刀」。雖然有不少鄉民認為主管都是「沒擔當的豬頭」，但實際上主管之所以會成為主管，大都有其過人之處。就拿技術主管來說，他們升主管之前，通常是技術高手，幫公司解決不少問題，救了不少火，才慢慢升上主管的位子。

升上主管之後，這些經驗有時候會成為帶領團隊的阻礙。例如，看到團隊成員作出的決定「不符自己的預期」，於是出手干預，甚至直接幫團隊做決定。搞到最後本來是團隊責任範圍內的工作，反倒跑到主管身上。團隊變成「一個口令，一個動作」，不動腦思考的棋子（因為思考也沒用，總是被主管打槍）。主管累得半死也就算了，還成為團隊的瓶頸、絆腳石，阻礙團隊前進與成長。

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在《The Agile Culture》書中，有一張圖稱為「信任—責任模型（Trust-Ownership Model）」，可以用來分析主管與團隊之間的關係。這個模型有兩個變數：

• X軸—代表團隊或個人對於專案成敗的責任與承諾程度：離原點越近表示團隊或個人對責任的所有權很低，也就是沒什麼承諾，也不需扛責任。離原點越遠表示所有權越高，對專案成敗有很深的承諾與責任。
• Y軸—主管與企業流程對於團隊或個人的信任程度：離原點越遠代表主管與企業流程對於團隊或個人信任度很高，幾乎沒有任何控制。離原點越近則表示信任度很低，主管與企業為了控管員工，設定許多管理、追蹤、控制、審查等制度。

依據這兩個變數，「信任—責任模型」將主管與企業流程以及團隊之間的關係分成四個象限：

• Failure（失敗）： 左上象限代表主管或企業完全信任團隊，但是團隊不當一回事，對於專案沒有責任感也沒有承諾。團隊自由自在，爽爽過日子，不管專案目標是否達成。這種形同「放牛吃草」的狀況，要專案不失敗也難。
• Command & Control（命令與控制）：左下象限代表主管一個口令，團隊一個動作，這應該是大部分公司最常發生的情況。主管可能對團隊的專業能力不放心、認為團隊沒有自己有責任感、不夠拼命、判斷力不夠準確、喜歡偷雞摸狗不值得信任。最後的結果導致主管或公司制度上要求團隊做每一件事都需要有詳細的計畫以便追蹤考核、規定嚴謹的工作流程以減少犯錯的機會、定期進度報告與抽查、所有重大決定都由主管或公司高層來決策，團隊只被告知結果與負責執行。

在這種情況下，團隊成員自然養成聽命行事的習慣、不會主動去了解業務邏輯、只做主管交辦的工作、專案失敗了也不痛不癢，反正是主管決定的，與我無關、不用動腦也不須創新、遇到問題保持沉默（棒打出頭鳥）、習慣抱怨別人而不是思考如何解決問題。

• Conflict（衝突）：在右下象限中，主管與團隊不斷產生衝突。因為團隊承諾要把專案做好，但是主管卻不信任團隊。寫到這裡突然有種感覺，整個台灣社會好像落在衝突象限，政府（團隊）「號稱」要把事情做好，但人民（主管）卻對政府沒有信任感，不斷產生衝突。
• Energy & Innovation（活力與創新）：右上象限應該是主管與團隊關係的理想定位，主管信任與授權團隊，而團隊也承諾把事情做好。一個有活力與創新的團隊，就是敏捷開發中所謂的「自組織團隊」。團隊同心協力，努力交付對客戶最有價值的產品與服務。當遇到問題的時候，團隊知道要採取何種方法來解決問題。團隊也具備自省以及持續改善的能力。

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雖然「信任—責任模型」中包含四種不同的主管與團隊關係，但實際上「失敗」與「衝突」這種兩關係並不會持續太久。如果專案一直失敗，公司要不是倒閉，就是回到「命令與控制」象限，以求得看似穩定但也許是低效的合作模式（很多集權國家不都是如此嗎？）同樣地，團隊也不會處在「衝突」象限太久，為了避免持續衝突導致專案一事無成，主管很可能拿回下放的權力，回到「命令與控制」象限。又或者主管突然頓悟，找到方法改善與團隊之間的信任度，讓團隊往「活力與創新」象限邁進。

「信任—責任模型」雖然簡單，但可以做為提升團隊效率的分析工具。先了解主管（或公司）與團隊之間的現有關係處在哪一個象限，再思考如何朝向「活力與創新」象限邁進。哪些作法、制度、態度、思維，妨礙團隊具備「活力與創新」的特性？落實逐步改善精神，將這些因素一一排除，對公司、主管、團隊、客戶，都有莫大的好處。

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友藏內心獨白：被騙太多次之後，要信任真的不容易。