組織設計的Star Model（4）：Processes（下）

Oct. 27 13:48~16:32

▲節錄自〈The Star Model〉文章

 

上一集在〈組織設計的Start Model（3）：Processes（上）〉介紹了《Scaling Lean & Agile Development，簡稱［SLAD］》書中關於processes的前兩點內容—portfolio management與stage-gate，今天繼續介紹第三點—budgeting（預算編制）。

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Budgeting

在公司與公部門，想要推動一些「意料之外的事情、活動、實驗或變革」，最常遇到的的問題之一就是「沒有預算（經費）」，翻成白話文就是「沒錢啦」。越大型的公司越是如此，因為大公司下一年度的預算老早在上一年度就已經決定好了。不在規劃中的事情，要嘛就不能辦，要辦就要想方設法去「生錢」出來。

當傳統以「年度」為規劃單位的預算制度遇上「1~4週」的敏捷開發週期，就更凸顯兩者之間的不匹配。年度預算制度無法反應Scrum的inspect與adapt機制所提供的回饋，例如對新的商業機會及時投入更多資源。從精實開發的角度來看，年度預算制度產生「大批量工作（big batch）」以及「長週期時間（long cycle time）」，這些效應都會抑制企業的調適與組織學習。

［SLAD］建議採取beyond budgeting（超越預算，請看考《Beyond Budgeting》與《Implementing Beyond Budgeting》這兩本書）的做法，包含12條原則：

▲圖片來源在此

 

領導原則

• 客戶：讓每一位員工專注於改善對客戶的成效，而非專注在改善（公司內部的）上下層級關係（這句話的原文是Focus everyone on improving customer outcomes, not on hierarchical relationships，後面這句hierarchical relationships不是很確定是什麼意思）。
• 組職：組織精實與負責任的團隊網路，而非圍繞著中央集權的團隊。
• 責任：讓員工的行動與思考都像是領導者，而不僅僅是依循計畫的小螺絲釘。
• 自治：讓團隊具有執行的自由與能力，而不要採取一個口令，一個動作的微管理方式。
• 價值：透過少數明確的價值觀、目標與範圍（邊界）來治理組織，而非藉由詳細規則和預算。
• 透明：開放訊息促進自我管理，不要讓資訊卡在組織階層之中（避免訊息不透明）。

流程原則

• 目標：設定持續改善的目標，而非固定的年度績效目標。
• 報酬：獎勵基於相對績效基礎的共享成功，而不是達成固定目標值的績效。
• 計畫：讓計劃成為一個持續的綜合過程，而不是一個由上而下的年度事件。
• 控制：以相對指標及趨勢為基礎進行控制，而不是以實際狀況與計劃之間的差異性做為控制的基礎。
• 資源：在需要的時候提供資源，而不是透過年度預算來分配。
• 協調：動態互動協調，而不是透過年度計劃週期來協調。

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看完上述12條beyond budgeting的原則，鄉民們有沒有發現和敏捷開發還有Scrum的精神非常的契合？好像只是用另一種角度，來描述inspect、adapt、transparency、self-organizing、value-driven、continuous improvement、individuals and interactions over processes and tools、responding to change over following a plan等。

Teddy覺得，傳統的管理著重在「管」，敏捷是的管理著重在「理（自理）」。很多公司治理制度，原本期待發揮員工的戰鬥力，但實務上卻往往事得其反，因為制度使然導致聰明人做出傻事來。把對人放在對的環境中，讓他們自由發揮。生命自然會找到出路。

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友藏內心獨白：侏儸紀公園演的都是真的XD。