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2015年11月11日 星期三

組織設計的Star Model(6):Rewards(下)

Oct. 28 16:20~17:46

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▲節錄自〈The Star Model〉文章

 

昨天談了《Scaling Lean & Agile Development,簡稱[SLAD]》書中介紹Stat Model有關Rewards的前五項建議作法,今天繼續介紹後六項:

  • 嘗試團隊獎勵而非個人獎勵:這一條是經常聽到但卻不容易做到的建議:對於自組織與跨職能的Scrum團隊訂定團隊獎勵而非個人獎勵。如果公司制定的是個人的考績與獎勵制度,就代表公司其實真正注重的是個人的行為而非團隊合作。所以儘管嘴上再怎麼說團隊合作有多麼重要,以個人為主的獎勵制度已經誠實的透露出企業真正的意圖。

以個人為主的獎勵制度不但受到HR的支持,大部分員工也認為這是比較公平的方式,否則不是淪為吃大鍋飯的時代。這的確是一個挺傷腦筋的問題,[SLAD]提到Toyota在日本的做法是同一等級的人獲得相同的獎勵(等於說新水反應了一個人的績效,如果覺得這個人表現很好,可以調整職等),但是在美國的Toyota,為了適應西方的文化,他們他們訂定工廠的績效指標,然後將此連結到獎勵制度。但是這個績效制度還是基於團隊的制度,而非個人。

  • 嘗試沒有獎賞的團隊目標:這一條只是再次強調,團隊還是需要有清楚的目標,但是不要將達成目標與(金錢上的)獎賞連結在一起。
  • 避免績效考核:打考績的想法是基於command-and-control的管理模式—管理者負責事情的成敗以及員工的個人學習;管理者可以獨立或有效地評量員工的績效;管理者需要一個正規的流程給員工關於工作表現的回饋意見。相信所有鄉民都有被打考績或打別人考績的經驗,相信打考績這件事對於員工動機具有降低而非提升的效果。

怎麼辦?參考Toyota的做法,每一個職等的人新水基本相同,對於表現好的員工則提升他的職等,自然等於加薪。看到這邊鄉民們可以會問:「要怎麼知道員工表現?最後還不是要回歸到打考績?」依據Toyota的說法,如果管理者需要透過年度、半年度、或季度打考績來決定員工表現,那代表管理者根本沒有盡到Go See(現地現物)的責任。

公司的新資通常包含底薪、獎金與其他福利。不採用傳統打考績來分配獎金的公司,並不把獎金取消,而是採用高底薪的方式來吸引人才,減少獎金占整體薪資的比例。

  • 避免ScrumMaster執行績效考核:ScrumMaster並不是團隊主管。如果讓ScrumMaster來打考績,會讓團隊成員有一種ScrumMaster位階高人一等的感覺。對於自組織團隊的透明與開放性會有傷害。例如,團隊成員可能會把ScrumMaster的「建議」視為「命令」來執行,而不加以獨立思考或引發討論。
  • 嘗試與團隊討論如何訂定考核標準:如果無法完全廢除績效考核,考核的標準應該由團隊與主管經過溝通之後共同制定。
  • 嘗試填寫該填的表格:淡化考核的重要性,並且和團隊解釋為考核會帶來什麼傷害。在公司制度上,HR所要求的表格該填寫的還是要填(迷之音:這是一種交差了事的概念嗎?)。把時間拿來做改善真正的工作上面。

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看到這理鄉民們可能還是覺得這幾點建議太過抽象。對於這個主體想要更深入探索的鄉民們,Teddy推薦《Management 3.0》這本書,談了很多這方面的問題。

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友藏內心獨白:看不完的書啊。

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