Oct. 28 16:20~17:46
▲節錄自〈The Star Model〉文章
昨天談了《Scaling Lean & Agile Development，簡稱［SLAD］》書中介紹Stat Model有關Rewards的前五項建議作法，今天繼續介紹後六項：
- 嘗試團隊獎勵而非個人獎勵：這一條是經常聽到但卻不容易做到的建議：對於自組織與跨職能的Scrum團隊訂定團隊獎勵而非個人獎勵。如果公司制定的是個人的考績與獎勵制度，就代表公司其實真正注重的是個人的行為而非團隊合作。所以儘管嘴上再怎麼說團隊合作有多麼重要，以個人為主的獎勵制度已經誠實的透露出企業真正的意圖。
以個人為主的獎勵制度不但受到HR的支持，大部分員工也認為這是比較公平的方式，否則不是淪為吃大鍋飯的時代。這的確是一個挺傷腦筋的問題，［SLAD］提到Toyota在日本的做法是同一等級的人獲得相同的獎勵（等於說新水反應了一個人的績效，如果覺得這個人表現很好，可以調整職等），但是在美國的Toyota，為了適應西方的文化，他們他們訂定工廠的績效指標，然後將此連結到獎勵制度。但是這個績效制度還是基於團隊的制度，而非個人。
- 嘗試沒有獎賞的團隊目標：這一條只是再次強調，團隊還是需要有清楚的目標，但是不要將達成目標與（金錢上的）獎賞連結在一起。
- 避免績效考核：打考績的想法是基於command-and-control的管理模式—管理者負責事情的成敗以及員工的個人學習；管理者可以獨立或有效地評量員工的績效；管理者需要一個正規的流程給員工關於工作表現的回饋意見。相信所有鄉民都有被打考績或打別人考績的經驗，相信打考績這件事對於員工動機具有降低而非提升的效果。
怎麼辦？參考Toyota的做法，每一個職等的人新水基本相同，對於表現好的員工則提升他的職等，自然等於加薪。看到這邊鄉民們可以會問：「要怎麼知道員工表現？最後還不是要回歸到打考績？」依據Toyota的說法，如果管理者需要透過年度、半年度、或季度打考績來決定員工表現，那代表管理者根本沒有盡到Go See（現地現物）的責任。
公司的新資通常包含底薪、獎金與其他福利。不採用傳統打考績來分配獎金的公司，並不把獎金取消，而是採用高底薪的方式來吸引人才，減少獎金占整體薪資的比例。
- 避免ScrumMaster執行績效考核：ScrumMaster並不是團隊主管。如果讓ScrumMaster來打考績，會讓團隊成員有一種ScrumMaster位階高人一等的感覺。對於自組織團隊的透明與開放性會有傷害。例如，團隊成員可能會把ScrumMaster的「建議」視為「命令」來執行，而不加以獨立思考或引發討論。
- 嘗試與團隊討論如何訂定考核標準：如果無法完全廢除績效考核，考核的標準應該由團隊與主管經過溝通之後共同制定。
- 嘗試填寫該填的表格：淡化考核的重要性，並且和團隊解釋為考核會帶來什麼傷害。在公司制度上，HR所要求的表格該填寫的還是要填（迷之音：這是一種交差了事的概念嗎？）。把時間拿來做改善真正的工作上面。
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看到這理鄉民們可能還是覺得這幾點建議太過抽象。對於這個主體想要更深入探索的鄉民們，Teddy推薦《Management 3.0》這本書，談了很多這方面的問題。
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友藏內心獨白：看不完的書啊。
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